合作伙伴架构师

partnerships-architect
分类通用
作者Alireza Rezvani
许可MIT
评分4.90/5
使用14.2K

partnerships-architect

目的

帮助合作伙伴负责人、BD 负责人和创始人 CEO 在面对潜在合作伙伴时回答四个问题：

1. 这是一个真正的合作伙伴，还是一个在没有独立需求的情况下寻求优惠条款的人？
2. 我们应该将他们定在哪个等级？（推荐 / 转售 / OEM / SI 咨询 / 战略联盟）
3. 能够证明合作有效的 90 天联合 GTM 计划是什么？
4. 什么样的收入分成在经济上合理 —— 且在什么时点合作收益会超过直销？

该技能将输出：等级判定 + GTM 计划 + 收入分成区间（含明确的退出标准）。它不负责签署协议，最终由人类在运行此技能后做出决定。

使用场景

  • 潜在合作伙伴接触并要求转售 / OEM / “战略”条款时
  • 你正在设计新的合作伙伴计划等级结构时
  • 你正在评审一个表现不佳的现有合作伙伴，并需要决定：重新分级、重构 GTM 或终止合作
  • 知名大厂寻求“战略联盟” —— 而你需要验证其真实性，而非仅仅是供应商锁定（vendor-lock）的表面功夫
  • 咨询公司或系统集成商（SI）希望在你的产品上获得服务收入分成
  • 平台供应商提供 OEM / 白标方案，而你需要进行数学建模
  • 你怀疑所谓的“合作伙伴来源”订单实际上是你的自有管线被抽走了利润

不适用场景：

  • 技术演示和 POC $\rightarrow$ business-growth/sales-engineer

  • 现有渠道的服务成本和 ROI 计算 $\rightarrow$ 兄弟模块 channel-economics

  • 公司整体营收战略 $\rightarrow$ c-level-advisor/cro-advisor

  • 收购公司而非建立合作 $\rightarrow$ c-level-advisor/ma-playbook

  • 已签署合作伙伴合同中的单笔交易折扣审批 $\rightarrow$ deal-desk

工作流

第一步 — 信息采集 (≈ 20 分钟)

填写 assets/partnership_intake_template.md。记录：合作伙伴名称、合作伙伴类型、独立需求证据（他们挖掘的指定客户、终端客户关系、其销售团队规模）、战略价值（地理位置 / 产品 / 品牌 / 渠道经济学）、他们提供的承诺（联合营销支出、专项人力、认证、销售目标）。

如果无法诚实地填写采集模板，说明潜在合作伙伴尚未展现出足够的实质内容以供评估。停止操作，重新与对方沟通。

第二步 — 等级分类

运行 scripts/partner_tier_classifier.py --input intake.json --profile saas --output markdown。输出结果将根据确定性的底线将合作伙伴分为 5 个等级之一 —— 推荐 (REFERRAL) / 转售 (RESELLER) / OEM / SI 咨询 (SI-CONSULTING) / 战略 (STRATEGIC)。
STRATEGIC 级别要求：named_accounts ≥ 5 且 签署多年期承诺并提供专属资源。Skill 将输出理由及终止标准（kill criteria）。

步骤 3 — 联合 GTM 计划

运行 scripts/joint_gtm_planner.py --input gtm.json --profile saas --output markdown。
输出内容：包含预发布里程碑（培训、认证、物料）、发布动作（目标账户、销售剧本、MDF 分配）、季度中期检查点以及 90 天成功标准的 90 天计划。验证逻辑：REFERRAL 级别不能规划渠道主导的 GTM；非 OEM 级别不能规划白标（white-label）。

步骤 4 — 收入分成模型

运行 scripts/revshare_modeler.py --input revshare.json --output markdown。计算直接销售与通过合作伙伴销售的单笔交易利润率、基于合作伙伴贡献深度（线索来源 > 影响 > 交付）的建议分成百分比区间、合作伙伴盈亏平衡 ROI 以及长期经济效益——在预测规模下，合作伙伴的经济效益是否优于直接销售？

步骤 5 — 决策

将级别 + GTM 计划 + 分成区间提交至合作伙伴委员会。Skill 不负责签署合作伙伴——由你签署。在合同中记录终止标准，以便在触发时能机械化地执行退出流程。

脚本

  • scripts/partner_tier_classifier.py — 5 级分类器，每级设有确定性的底线标准
  • scripts/joint_gtm_planner.py — 90 天联合 GTM 计划生成器，包含级别验证的动作
  • scripts/revshare_modeler.py — 分成区间 + 盈亏平衡 ROI + 长期经济效益

所有脚本：仅使用标准库。三个脚本均支持 --help 和 --sample。

快速示例

bash
# 为内置的示例合作伙伴生成 5 级合作伙伴分类，每级设有确定性的底线标准
cd commercial/skills/partnerships-architect && python3 scripts/partner_tier_classifier.py --sample

参考资料

  • references/channel_partner_canon.md — Caro 关于 HP 间接渠道的论述，Chintagunta 关于渠道经济学的论述，Hessling 关于合作伙伴计划的论述，Forrester 渠道软件栈，IDC 渠道研究，Tien Tzuo 订阅渠道模型，Geoffrey Moore 全产品合作伙伴关系
  • references/joint_gtm_canon.md — Aaron Ross 的《可预测的收入》（冷启动来源 vs 合作伙伴），Winning by Design，Jay McBain 关于共同销售（co-sell）的论述，微软合作伙伴网络手册，AWS 合作伙伴网络研究，SiriusDecisions 合作伙伴基准，Bridge Group SaaS 合作伙伴数据
  • references/partnership_anti_patterns.md — Forrester 关于“由自有管线驱动的合作伙伴”研究，Tom Tunguz 关于渠道冲突的论述，Hessling 失败分析，MIT Sloan 关于不成比例的战略分成论述，HP 渠道事后分析，IBM 渠道冲突案例，Salesforce AppExchange 研究

假设条件

  • 无法证明具有独立需求（指定账户、终端客户关系、自有销售团队）的合作伙伴是在寻求优惠条款，而非真正的合作伙伴。
  • 行业配置文件 (--profile) 用于调整默认值，而非覆盖你的数据。
  • 收入分成百分比区间仅为建议；合同谈判、MDF 政策和排他性条款属于本 Skill 之外的人为商业决策。
  • “合作伙伴来源 (Partner-sourced)”要求合作伙伴必须引入交易且主导主要关系。“合作伙伴影响 (Partner-influenced)”的分成区间较低。支付归属比 PPT 上的主张更重要。
  • 本 Skill 用于合作伙伴关系设计，而非已签约合作伙伴的交易管理——签约后，单笔交易的商业审核将路由至 deal-desk。
  • 终止标准是强制性的。没有书面退出触发机制的合作伙伴关系会在数年内加剧“劣质合作伙伴”问题。

反模式

  • “合作伙伴 = 任何...”
  • 没有独立需求的合作伙伴是“折扣猎人”。 运行等级分类器 —— 设立 REFERRAL（推荐）等级正是为了在不给出经销商利润空间的情况下接纳这类伙伴。
  • 在支持资金不足的情况下授予 OEM/白标条款。 OEM 意味着你在支持一个不属于你的客户。如果收入分成无法覆盖二级支持（Tier-2 support）的成本，那么该 OEM 交易就是亏本买卖。
  • 对仅有“影响”而无“来源”的交易支付来源级分成。 影响 $\neq$ 来源。该交易无论如何都会成交，请支付影响级费率。
  • 对表现不佳的合作伙伴缺乏终止标准。 没有退出条款的“战略联盟”在高管赞助人离职后会变成永久性的负担。
  • 在销售代表离职前忽视渠道冲突。 当你的直销代表和合作伙伴同时出现在同一个客户面前时，你会失去其中之一。在冲突发生前，而非发生后，决定交战规则。
  • 将独家区域授予弱势合作伙伴。 这会把那些真正能带来交易的强势合作伙伴拒之门门外。
  • 缺乏 ROI 问责制的 MDF（市场开发基金）。 没有明确管线、ROI 报告和季度核算的市场开发基金是补贴，而非投资。
  • 缺乏合作结束后的退出计划。 客户连续性、数据移交、IP 清理和品牌下线必须预先协商。一旦关系恶化，这些很难再谈成。

区分于

  • business-growth/sales-engineer（业务增长/销售工程师） —— 技术销售：演示、POC、集成范围界定。在决定建立合作伙伴关系且交易进行中后介入。
  • channel-economics（渠道经济学）（同级） —— 现有渠道的服务成本和 ROI 计算。量化已签约伙伴是否盈利。partnerships-architect 决定是否签约以及签约等级。
  • c-level-advisor/cro-advisor（C 级顾问/ CRO 顾问） —— 战略级 CRO 判断（何时聘请渠道副总裁、全公司收入组合决策）。partnerships-architect 针对具体合作伙伴。
  • c-level-advisor/ma-playbook（C 级顾问/并购手册） —— 当答案是“收购他们”而非“与他们合作”时。触发条件：合作伙伴拥有无法复制的独立护城河，或合作需要通过股权来统一激励机制。此时转至 ma-playbook。
  • deal-desk（交易审批台） —— 针对已签约伙伴合同中单笔交易的折扣审批。

强制性问题库（Matt Pocock 质询法）

由 /cs:grill-commercial 或编排器逐一引导。每个问题附带推荐答案 + 权威引用。严禁打包提问。在开启 4-6 题前，必须锁定 1-3 题。

1. “请列举该合作伙伴在过去 12 个月内已销售给 5 个终端客户的案例 —— 且这些公司必须是你本身的目标客户。”
推荐答案：如果他们列不出，说明他们没有独立需求。仅以 REFERRAL 等级签约，或者干脆不签。经销商/OEM/战略级门槛要求证明拥有终端客户关系。
权威引用：Joe Hessling —— 合作伙伴计划失败分析指出，“缺乏独立需求”是合作伙伴等级失效的首要根本原因。

2. “这个合作伙伴是在要求优惠的商业条款，还是在询问如何为你带来客户？”
推荐答案：折扣猎人先谈条款；真正的伙伴先谈客户。留意首次会议的前 30 分钟。
权威引用：Forrester 渠道研究 —— 早期 SaaS 阶段 60% 以上的“伙伴咨询”是在猎取折扣，而非进行渠道投资。

3. “用一句话描述共同的价值主张，以及它服务于哪个具体的终端客户？”
推荐答案：
核心观点：如果双方无法提供区别于各自独立产品的共同价值主张，那么这就不是合作伙伴关系，充其量只是联合营销。
经典理论：Geoffrey Moore（《跨越鸿沟》）—— 只有当任何一方都无法独立交付客户所需的结果时，才存在“完整产品”合作伙伴关系。

4. “在什么样的折扣率/分成比例下，该合作的经济效益能超过直销？规模需要达到多少？”
建议：建立盈亏平衡的管线量模型。如果合作伙伴带来的订单必须超过渠道总量的 30% 才能胜过直销，而对方实际上只能提供 5%，那么你构建的是一个亏损项目。
经典理论：Pradeep Chintagunta（芝加哥大学布斯商学院）关于渠道经济学的观点——没有最低销量保证的渠道合作在理论上能盈亏平衡，但在实践中会亏钱。

5. “终止该合作的明确触发条件（Kill Criteria）是什么？是否已写入合同？”
建议：设定每季度的最低管线量、最低认证资源数、最低共同成交单数，以及 90 天的整改期。如果没有预先商定的标准，终止合作可能会演变成一场长达两年的法律战。
经典理论：IBM 渠道冲突案例研究（90 年代分拆后）—— 未记录的终止条件将糟糕的合作伙伴变成了永久的负担。

6. “如果该合作伙伴向你的直销客户销售，谁获胜——你的销售代表还是对方？”
建议：书面制定《参与规则》（Rules of Engagement, ROE），并在启动前签署。按指定账户、细分市场或地理区域划分领地。冲突解决由指定人员负责，而非委员会。
经典理论：Jay McBain (Canalys) —— 渠道冲突是合作伙伴计划的第一大杀手；在签约前公布书面 ROE 可避免 80% 的争议。

7. “这应该是合作伙伴关系，还是应该直接收购？”
建议：如果合作伙伴拥有你无法复制的独立护城河，且合作需要多年排他性，且需要类似股权的利益绑定，那么你描述的是一次收购。请将其转至 ma-playbook。
经典理论：HP 渠道事后分析（Indigo, EDS 部分整合）—— 将合作伙伴关系构建成“无股权收购”所破坏的价值，比纯粹的合作或纯粹的收购都要多。

请按深度优先顺序执行。在进入 4-7 项（结构是否正确？）之前，必须先锁定 1-3 项（这是否是真正的合作伙伴？）。在所有 7 个问题均得到解答后，依次调用 partner_tier_classifier.py $\rightarrow$ joint_gtm_planner.py $\rightarrow$ revshare_modeler.py。